根據(jù)生產(chǎn)計(jì)劃，組織生產(chǎn)制造、掌控生產(chǎn)信息、協(xié)調(diào)人、財(cái)、物資源配置，進(jìn)行生產(chǎn)物料、設(shè)備、人員、工藝的有機(jī)配合，*按時(shí)、保質(zhì)地完成生產(chǎn)任務(wù)；統(tǒng)計(jì)和分析各生產(chǎn)單位的生產(chǎn)進(jìn)度數(shù)據(jù)、各個(gè)產(chǎn)品的物料消耗數(shù)據(jù)和各產(chǎn)品所用工時(shí)數(shù)據(jù)，為生產(chǎn)決策提供依據(jù)。這就是制造中心的基本職能，紅門智能科技股份有限公司*產(chǎn)品都從這個(gè)龐大的中心輸送出去。2012年，紅門“開國元?jiǎng)住蓖窟x明副總裁接手制造中心，這位紅門人口中的“老廠長”帶著新的管理思路走進(jìn)制造中心，*終在2013年年度總結(jié)會(huì)議上，交出了滿意的答卷。

　　生管篇·總調(diào)度

　　2007年，阮班錦主管進(jìn)入紅門。面對當(dāng)時(shí)紅門生管(product control簡稱“PC”)與物控(materials control簡稱“MC”)“劃江而治”的狀態(tài)，阮主管提出PC、MC合二為一，于是有了現(xiàn)在的生管科，下分生管組、物控組及維修班。目前生管科主要工作職能分為生產(chǎn)計(jì)劃、物料控制。PC主要負(fù)責(zé)接收訂單、安排生產(chǎn)、協(xié)調(diào)跟蹤及回復(fù)交期;MC主要負(fù)責(zé)物料計(jì)劃、物料請購、排程、物料品質(zhì)協(xié)調(diào)及物料進(jìn)出存控制。將PC與MC合并的好處主要在于，平衡兩者關(guān)系，提高工作效率。接到生產(chǎn)訂單首先提交到MC，由MC安排物料，或?qū)硬少彶块T或?qū)逾k金、備料部門。在MC進(jìn)行物料計(jì)劃的同時(shí)，PC將訂單整理提交到生產(chǎn)部門，這樣一來，生產(chǎn)部門在接到生產(chǎn)計(jì)劃時(shí)，物料也已到位，大大節(jié)省了時(shí)間，提高了效率。

　　生管科的辦公地址在G棟閣樓，電話鈴聲接連不斷地在辦公室內(nèi)響起，員工忙碌而有序地進(jìn)行工作。PC組長齊元鳳進(jìn)入紅門已經(jīng)8年了，她告訴記者，良好的工作氛圍很重要，生管科靠的就是員工自覺主動(dòng)，如果遇到同事忙不過來，任何一個(gè)員工都會(huì)主動(dòng)地去幫助對方。每一個(gè)人都清楚明白自己的職責(zé)，都全力以赴的克服困難達(dá)成目標(biāo)，任務(wù)達(dá)標(biāo)率95%以上，這個(gè)結(jié)果實(shí)屬意料之外、情理之中。

　　鈑金篇·打頭陣

　　鈑金與備料算得上是生產(chǎn)部門的第一道關(guān)卡。兩者的區(qū)別僅限于材料的不同，鈑金車間負(fù)責(zé)提供*鈑金配件：扣邊、主框以及配合研發(fā)中心打樣。有激光切割、開料、焊接等工序。鈑金車間的員工大多都已在紅門工作8年以上，鄧高禮組長更是在2002年便進(jìn)入紅門。由于團(tuán)隊(duì)成員在崗時(shí)間都較長，大家自然而然地形成了工作的默契，“各司其職，及時(shí)溝通”是對鈑金車間工作的*好概括。

　　由于鈑金車間工種特殊，機(jī)械操作頻繁，所以安全是鄧組長*關(guān)心的，“安全才是頭等大事”。員工除了接受入職時(shí)的新員工培訓(xùn)，還需要接受崗位培訓(xùn)。對于車間內(nèi)的安全檢查，鈑金車間實(shí)行每日一次小檢查、每月一次大檢查的制度，包括涂副總在內(nèi)的*都會(huì)深入車間進(jìn)行檢查，是否佩戴耳塞、是否違規(guī)操作、機(jī)械設(shè)備是否損壞這些都被納入車間工作考核范圍。安全與成本控制也有著千絲萬縷的聯(lián)系，注重安全教育，降低工傷事故發(fā)生率，亦能*生產(chǎn)順利進(jìn)行，避免不必要的損失。

　　當(dāng)然在*安全的情況下，*生產(chǎn)計(jì)劃順利實(shí)施，及時(shí)為下道工序部門提供材料也是鈑金車間義不容辭的職責(zé)。

　　備料篇·先行軍

　　與鈑金車間職能相當(dāng)，備料車間負(fù)責(zé)型材加工制作，為有需要的部門提供半成品。目前備料車間分6個(gè)小組：開料一組、開料二組、沖壓一組、沖壓二組、機(jī)頭裝配組及半成品組。2013年，交期達(dá)成率平均達(dá)97%，一次性合格率平均達(dá)98%。提高交期、品質(zhì)，減人增效，提高員工收入，服務(wù)下道工序。2013年較大改變是對生產(chǎn)小組的整合，將多工序、多部門加工配件進(jìn)行整合，把原需銑工加工的配件改為沖壓。減少部門與部門的轉(zhuǎn)序時(shí)間，縮短了生產(chǎn)周期，提前了交期，降低了成本。針對2013年公司擬定的提案改善目標(biāo)，備料車間提交37件，累計(jì)提交率達(dá)123%，是公司完成提案*多，采用率*的車間。

　　備料部門這兩年間*突出的變化，是根據(jù)訂單需求配置材料，在料頭控制方面下足功夫，通過對原材料的充分利用，從而減少物料報(bào)廢、降低生產(chǎn)成本。

　　2001年進(jìn)入紅門的程朝近主管，強(qiáng)調(diào)備料車間立足的精髓就是“配合”二字。無論是與采購、技術(shù)研發(fā)還是下道工序的合作，溝通與配合永遠(yuǎn)是天條。備料車間并不是單獨(dú)存在的個(gè)體，要融入到公司生產(chǎn)的任何一個(gè)環(huán)節(jié)之中，才能發(fā)揮自己的作用。

　　涂裝篇·粉刷匠

　　涂裝車間主要職能是智能產(chǎn)品的裝配、道閘裝配及產(chǎn)品噴涂。紅門涂裝車間在噴涂、烤漆、補(bǔ)漆等表面處理工藝上遠(yuǎn)*同行，遙遙*。目前涂裝車間按票箱、道閘產(chǎn)品型號劃分小組，并按照團(tuán)隊(duì)計(jì)件發(fā)放薪酬，涂裝車間也是全公司*一個(gè)采取團(tuán)隊(duì)計(jì)件的部門。所謂團(tuán)隊(duì)計(jì)件，是一種區(qū)分于個(gè)人計(jì)件的衡量薪酬的方法，以團(tuán)隊(duì)生產(chǎn)的達(dá)成狀況進(jìn)行薪酬的核定。采用團(tuán)隊(duì)計(jì)件首先是由于涂裝車間操作的特殊性決定的，涂裝車間任何一道工序都必須借由團(tuán)隊(duì)力量才能完成；其二，團(tuán)隊(duì)計(jì)件的好處也不少，*直接的影響就是物料的快進(jìn)快出，提高工作效率，同時(shí)打破了班組墻，充分加強(qiáng)班組間的溝通，真正將車間員工擰成一股繩，發(fā)揮*大效力。

　　涂裝車間主管孔俊麗2006年進(jìn)入紅門，這位年輕的主管談起管理經(jīng)驗(yàn)卻滔滔不絕、口若懸河。涂裝車間有一堵文化墻，上面粘貼了許多從《易友》摘選的文章，將美文進(jìn)行分享，讓員工共同進(jìn)步?？字鞴苓€提出“罰錢不如談心”的理念，20元的罰款很可能帶來60元甚至更多的損失，在員工操作出現(xiàn)失誤時(shí)，及時(shí)的談心疏導(dǎo)比強(qiáng)硬的罰款來得更妥帖。紀(jì)律之外更有人情，簡單粗暴的罰款解決不了問題根源，反而會(huì)帶來相反的效果。每月的班組會(huì)議與不定期的員工談心，則能很好的解決員工心態(tài)問題，也是促使員工提升工作效率的途徑。

　　裝配篇·組建師

　　裝配車間主要負(fù)責(zé)電動(dòng)伸縮門部件組裝，屬于生產(chǎn)線上*后一道工序。2013年經(jīng)過整合工位減員增效后，員工減少40左右。然而對比2012年，人均產(chǎn)值增長了0.27米每小時(shí)，效率提高，員工計(jì)件工資也相應(yīng)提高，人員流失率也就大大降低了。

　　1996年進(jìn)入紅門的涂善人主管與余家紅董事長是老鄉(xiāng)，都來自于梅州這個(gè)客家發(fā)源地。他提倡人性化管理，用人不疑疑人不用，充分發(fā)揮員工自覺能動(dòng)性。“人性化中的原則”是涂主管管理的秘訣。記者在采訪過程中親眼見到生產(chǎn)線上員工嫻熟的操作，不愿停歇的自覺主動(dòng)，大概就是這種人性化管理的成果吧。

　　近兩年，裝配車間積*奉行7S管理，即：整理(Seiri)、整頓(Seiton)、清掃(Seiso)、清潔(Seiketsu)、素養(yǎng)(Shitsuke)、安全(Safety)和節(jié)約(Save)。裝配車間產(chǎn)品種類多、場地分散，車間無秩序規(guī)劃及物料不合理擺放對于生產(chǎn)造成*大影響。自2012年起，裝配車間大力推進(jìn)7S管理，對車間進(jìn)行整理規(guī)劃，增加作業(yè)面積，*物流暢通，減少物品取放時(shí)間。工作井然有序，效率自然而然得到提高。

　　平移門篇·厚積薄發(fā)

　　如今的平移門車間是非標(biāo)車間與平移門車間整合的產(chǎn)物，通過將管理與人力進(jìn)行整合，縮減工序，精簡冗雜，讓如今的平移門車間在交期與品質(zhì)上有了不凡業(yè)績。2013年到2014年，平移門車間接到的訂單量增長200%，這是一個(gè)厚積薄發(fā)的過程。平移門車間屬于非流水線作業(yè)，除去物料需求及噴涂需求外，門體的制作安裝都在車間內(nèi)完成。據(jù)平移門車間涂開明主管介紹，這兩年平移門市場逐漸成熟，產(chǎn)品質(zhì)量有了*，對于平移門的需求也逐漸提高，單量猛增，加上新產(chǎn)品的開發(fā)調(diào)試，對車間造成了不小壓力。平移門車間按照生產(chǎn)產(chǎn)品型號不同分為7個(gè)小組：機(jī)加工組、P863裝配組、P709焊接組、P703滑桿組、P703機(jī)箱組、非標(biāo)組及疊韻門組(即新產(chǎn)品組)。2013年全年交期達(dá)成率和一次性合格率均在95%以上，分別較2012年提高了14%與1%。面對翻兩番的單量，交期達(dá)成率與一次性合格率不降反升，涂主管在管理上傾注了不少心血。

　　平移門車間提出了班組之間崗位互學(xué)的機(jī)制。以“學(xué)習(xí)型班組”為指導(dǎo)思想，把開展班組基礎(chǔ)管理專項(xiàng)工作與崗位互學(xué)機(jī)制相統(tǒng)一，建立上下結(jié)合的有效溝通機(jī)制，完善班組間產(chǎn)品互通學(xué)習(xí)。同時(shí)，對于80、90后員工實(shí)施有針對性的管理，充分了解其心態(tài)、理解其情緒，發(fā)揮其優(yōu)勢。目前，平移門車間正在進(jìn)行折疊門與空降門的*終調(diào)試，預(yù)計(jì)這兩個(gè)系列新品將很快量產(chǎn)。

　　成品篇·*收官

　　成品科是生產(chǎn)程序的*終環(huán)節(jié)，負(fù)責(zé)產(chǎn)品出庫發(fā)貨。其職能看似簡單，實(shí)施起來卻相當(dāng)復(fù)雜。作為*終環(huán)節(jié)，成品科的效率受到每一道前端工序的影響，也因此被看做是前道工序效率的晴雨表，從備料到涂裝到裝配，任何一道工序的交期達(dá)成率就會(huì)進(jìn)行累計(jì)*終影響成品科的出庫發(fā)貨。成品科的袁主管告訴記者，影響產(chǎn)品出庫發(fā)貨有兩種情況，第一，生產(chǎn)完成但過分積壓而不發(fā)貨，另一種情況則是交期緊張但生產(chǎn)并未跟上。追溯本源，主要是由于市場與生產(chǎn)之間協(xié)調(diào)不當(dāng)造成的。生產(chǎn)應(yīng)當(dāng)以市場為導(dǎo)向，根據(jù)明確交期制定生產(chǎn)計(jì)劃，正常入庫正常出庫，降低產(chǎn)品積壓率。自2012年起，涂副總強(qiáng)調(diào)“計(jì)劃”生產(chǎn)，充分協(xié)調(diào)市場與生產(chǎn)之間的關(guān)系，在影響備料、涂裝、裝配、平移門等前道工序品質(zhì)與交期的基礎(chǔ)上，成品科出庫發(fā)貨效率也得到穩(wěn)步提高，同時(shí)，減少產(chǎn)品積壓率在一定程度上完善公司資金鏈條，*資金周轉(zhuǎn)更加有序。

　　作為制造中心*一個(gè)員工露天作業(yè)的部門，面對風(fēng)吹日曬的工作環(huán)境，成品科的人員流動(dòng)性卻并不大。袁主管介紹這得益于“計(jì)劃”生產(chǎn)，過去*受制于前道工序的影響裝車多半在下午或晚上，且時(shí)間不固定，隨意性較大。如今，有了周密的生產(chǎn)計(jì)劃后，出庫發(fā)貨則根據(jù)計(jì)劃安排表，有章可循，大大緩解了員工疲態(tài)，增加了工作積*性，流失率也相應(yīng)減小。

　　縱觀整個(gè)制造中心，下屬部門職能各有不同又在一定程度上相互嵌套。所以說，部門間的溝通非常重要?！罢\信是經(jīng)營的首要條件，溝通是管理的核心手段”、“同步是成功的法門，異步是失敗的禍根”。這兩句標(biāo)語是2012年涂選明副總裁帶到制造中心的，兩年時(shí)間，如今已扎根于制造中心每一個(gè)人的心中，制造中心上下共300余人，這股開明之風(fēng)流動(dòng)于其中。涂副總告訴記者，個(gè)人文化叫修養(yǎng)，團(tuán)隊(duì)文化叫氛圍。在他看來，他所做的僅僅是為員工營造一個(gè)良好的工作氛圍，制造中心的成長靠的還是每一個(gè)紅門人腳踏實(shí)地地躬身力行。眾人拾柴火焰高，相信2014年制造中心將交上更出色的答卷。

　　“當(dāng)你尋求秩序，你得到的不過是表面的秩序;而當(dāng)你擁抱隨機(jī)性，你卻能把握秩序，掌控局面。”采訪結(jié)束后，記者想起了《反脆弱》中這句耐人尋味的話。